“做好医院精益管理，全面预算管理要先行。”谈及医院精益化管理经验，重庆医科大学附属第三医院院长傅仲学教授表示，“预算、成本、质控与绩效”是医院精益管理“四把刀”，而预算管理作为医院整体计划目标实现的保障，应充分发挥作用，促进资源有效分配和使用，将医院的“人、业、财、物、效”全部纳入预算管理范畴，不断推进医院健康可持续发展。

  作为一所医科大学直属大型三甲综合医院，重医大附三院构建合纵连横的矩阵式运营管理模式，聚焦提质增效、降本控费，从2021年开始执行全面预算管理，通过健全预算体系、优化管理流程、施行“一科一策”等举措，实行“全口径、全过程、全员性、全方位”的“四全”管理，推动医院医疗管理、成本控制、资产配置、科教效能和绩效管理等方面高质量发展。

  健全预算体系，实现按“效”分配

  为推动全面预算管理进入“快车道”，进一步提升运行效率，重医大附三院从完善管理组织体系入手，合理构建权责分明、运转高效的组织体系，建立了由理事会、院长办公会、运营管理委员会及下设预算管理小组、归口管理部门、预算科室组成的全面预算管理组织体系，健全了“五类四级三层”的指标体系，细化了包括业务、收支、项目、资产负债、现金流等方面的143个指标，覆盖医院人财物各类资源。

  重医大附三院财务部主任潘玲玲表示，传统管理模式下，医院资源分配往往缺乏科学依据，按“要（申请）”分配，相互之间存在“壁垒”，导致从整体来看部分科室资源过剩而另一些科室资源紧缺。而医院的全面预算管理，严格坚持“有人有事、有物有量、有收有支”的原则，确保人财物按“需”、按“效”分配，达到资源效率最大化。

  医院十分重视预算编制环节，对从预算编制到预算考核评价的全流程进行了闭环设计。比如针对资源投入不同的科室，预算编制“一科一策”，并由专人以“一科一表”的方式沟通，在预算审核、预算执行、预算调整、预算决算与预算绩效考核等环节层层监测、把控，形成管理闭环。

  医院肾脏内科相关负责人表示，预算“花钱必问效”的理念已深入人心，科室将预算结果纳入月度绩效与年度目标考核，提高了绩效目标的完成度，员工薪酬获得提升，从而增强了员工的责任感与满足感。

  着力降本增效，聚焦社会效益

  精益管理是以患者需求为导向，不断驱动资源整合，为所有改善活动助力，促进医院高质量发展，进而为患者提供更加优质的服务。

  “在资源投入中的每一个微小细节上的‘锱铢必较’，是为了成就提质增效的‘大文章’。”傅仲学指出，成本的控制不代表医疗质量的下降，相反，它会减少不必要的开支，从而促进医疗质量的提升和医院可持续发展，让更多患者受益。

  如何提高资源的使用效率，是成本管控的关键。弄清楚医院成本是怎么形成的，才能管控好成本。医院对涵盖人员经费、材料费、药品费、运行费等支出的79个三级预算项目设置了量化的成本控制目标。医院信息化应用的快速发展，也为事前成本规划、事中成本管控、事后成本评价提供了可能。每年年初，医院针对各预算项目制定具体的成本控制措施，实时监控成本管控情况，发现问题及时采取有效措施，降低运营成本。

  自2021年医院开展全面预算管理以来，成本率逐步下降。2023年控制在93%内。此外，医院项目支出严把事前调研立项关，无立项不预算，有效缩减2024年医院项目支出。

  推进全面预算管理，打造精益医院的最终落脚点在于让患者享受到更高质量的医疗服务。重医大附三院通过全面预算管理，聚焦患者服务能力、患者负担、服务满意度等多维度制定量化目标，让更多患者以相对更低的费用获得更加满意的服务。（翁小荔）